فرآیند برنامه ریزی جانشینی مدیریت به طور کلی می توان گفت که در نگاه به موضوع برنامه ریزی جانشینی مدیریت سه گام وجود دارد که عبارتند از : گام اول: باید تجزیه و تحلیل نیازهای آتی سازمان باشدکه با توجه به زمان بازنشستگی مدیران ، ضرورت ایجاد واحدهای جدید و نظایر آن دیده می شود. گام دوم :در این مسیر انجام دادن یک تجزیه و تحلیل دقیق در مورد ذخایر استعدادها در سازمان است . این وظیفه بر عهده مدیران صف است که با پشتیبانی تخصصی مدیران ستادی انجام می شود. پرسش این است که چگونه مدیران به چنین نتیجه ای در مورد توانایی های زیر دستان و استعدادهای بالقوه آنان می رسند؟ در پاسخ به این سؤال باید گفت که مدیران می توانند از راه گوش دادن ( شنود مؤثر ) و با سئوالات باز و بسته به یک بررسی دقیق و جامع در خصوص توانایی های شناختی و استعدادها و مهارتهای لازم برای انجام دادن کار دست یابند . سومین گام ، در برنامه ریزی جانشینی ، مقایسه نیازهای آتی منابع انسانی سازمان با ذخایر استعدادهای موجود آن است .

برای مثال اگر در سه سال آینده ما به سه مدیر عالی نیاز داشته باشیم ، اما فقط یکی از آنان دارای توانای های شناختی و تجربه لازم در کار باشد ، آیا این دلیل می شود که بلافاصله به دنبال فردی از بیرون سازمان باشیم؟ پاسخ به این سؤال این است که لزوما" نه. شاید فرایند برنامه ریزی جانشینی مدیریت، مدیری را در سایر بخشهای داخلی سازمان شناسایی کرده باشد که دارای چنین ظرفیتی باشد و به خوبی بتواند از عهده چنین کاری برآید. در بسیاری از سازمانها این فرضیه اشتباه وجود دارد که می باید سریعا" نسبت به استخدام مدیران از خارج سازمان اقدام کرد، در حالی که تجربه به ما آموخته است که بیشتر مدیران و سرپرستان در چالش با شغل فعلی قرار دارند و به خوبی می توانند به یک یا دو سطح مدیریتی بالاتر ارتقا یابند. در گام سوم که به شناخت فاصله یا شکاف نیازهای مدیریتی اختصاص می یابد ، یکی از مسایل مهم در مورد پر کردن این شکاف ، توجه بدین نکته است که در بعضی از موارد مدیران عالی معتقدند برای تغییر فرهنگ سازمان باید نیروی زیادی از بیرون سازمان به درون آن تزریق کرد. اما قبل از آمدن این تازه واردان ، مدیریت باید از خود بپرسد که :چه چیزی از مدیریت نیاز به دیدگاه جدید دارد ؟ و به جای اینکه به استعدادهای جدید فکر کند، ممکن است لازم باشد که یک سازمان به تجدید نظر در فلسفه وجودی، سیاستها و رویه های خود فکر کند. موانع موجود برنامه ریزی جانشینی در بخش دولتی در بخش دولتی مدیران به مثابه یک دارایـی سازمان - آن چنانکه در بخش خصوصی مطرح است _ تلقی نمی شوند.

با توجه به مطالعه آکادمی ملی مدیریت دولتی (NAPA) در سال 1997، موانع ویژه ای بر سر راه برنامه ریزی جانشینی در بخش دولتی شناسایی شده که عبارتند از : فرهنگ سازمانی، سوابق کم مدیران رسمی،کمبود منابع و عدم تخصیص مناسب به موضوعاتی چون استخدام و توسعه گروههای مدیریتی، محدودیت تحرک و پویایی، خلأ الگو و قالبهای ایفای نقش، را شامل می‌شوند. از طرف دیگر این یافته‌ها را مطالعات شال هم تأیید کرده‌است. براساس این مطالعه که چهار نوع مشکل و مانع بر سر راه مدیریت جانشینی در بخش دولتی وجود دارند. این چهار مانع عبارتند از : مانع اول این است تا مدیران فعلی با اکراه و بی میلی با پذیرفتن مسؤولیت وظیفه "جانشینی " برخورد می کنند . در این زمینه ، در مطالعه ای بر روی پنجاه مدیر برجسته درباره مفهوم "خود قهرمان پنداری" رهبران جدا شده از سازمان ، بحث شده است و اینکه در این طرز تلقی فقط اوست که از عهده مسؤولیت های واگذار شده برمی آید. بر اساس این تحقیق طرز تلقی افراد به چهار طبقه دسته بندی می شوند :

 • پادشاهان که تا نمیرند یا منقرض نشوند، به میل خود حکومت (سازمان) را ترک نمی کنند.

 • افراد معمولی که با بیشترین بی میلی سازمان را ترک می کنند ولی همواره به سازمان خود وابسته اند.

 • سفیرکبیرها که سازمان را موقرانه ترک می کنند، ولی همواره به سازمان خود وابسته اند.

 • حاکمان که تنها برای مدت محدودی خدمت می کنند و سپس جـای دیگری می روند.

ادامه دارد...